华中科技大学同济医学院附属协和医院是一所百年老院，拥有27个国家临床重点专科和10个国家重点学科，综合实力一直稳居我国前列。随着群众健康需求日益增长，医院医疗资源长期处于高位运转状态。为推进优质医疗资源下沉，医院适时开设分院，分别于2002年易址扩建肿瘤中心，2009年有偿兼并企业医院组建西院区、2021年开设金银湖院区，形成“一院四区”的格局。

日前，《中国卫生》记者专访了武汉协和医院党委书记张玉，请他从亲历者的视角讲述该院20年来多种模式发展分院区的实践和感悟。

科学规划 差异发展

《中国卫生》：分院区建设之初，医院做了哪些准备？

张玉：概括起来，共有两个方面的准备:决策、筹建。历时20年，以三种建设模式建成三个分院区，体现的是同一种决策思维：需求导向、顺势而为、科学决策。2000年前后，恶性肿瘤成为中国城乡居民死亡原因之首，同时，社会主义市场经济思潮涌入医疗行业。医院审时度势，经调研论证、征求意见后，以设备租赁方式将肿瘤科外迁扩建。2005年，随着国家一纸禁令，我院果断出资回购社会资本股份，实现了“借鸡生蛋”后的全资经营。2009年，新医改启动，鼓励公立医院以兼并、新建等方式完善新城区、开发区、远城区医疗服务体系。此时的武汉协和医院主院区90亩用地中，近一半为家属住宅区，还包括肿瘤中心30亩地，远远不能满足医教研发展需求；而当时央企主辅业分离进入倒计时，位于国家级开发区（当时尚无三甲医院）的东风汽车公司神龙医院正在寻找出路。经过对政策形势的研判和各方需求的论证，在政府、企业、医院的共同发力下，协和医院顺利兼并企业医院，组建第一个全资综合性分院区，增名开发区中心医院。在2020年新冠肺炎疫情狙击战中，上述两个分院区先后成为重症患者定点救治医院。2021年，经此一“疫”，构建医防融合、平急结合型疫情防控救治体系成为共识。协和医院金银湖院区——集发热门诊、P2+实验室、解剖室、负压手术室，指挥中心、物资储备中心、餐饮住宿中心等为一体的分院区应运而生。总之，分院区虽建成于不同时期，但均经过缜密的政策研判、需求调研和科学规划。

在形成动议、充分调研、层层报批的同时，医院会成立专班，统筹学科布局、明确组织构架、做好人才储备等，强化多院区一体化管理。如在人才储备方面，根据分院拟开设的床位数、平均住院日、病床利用率等情况提前2-3年储备医护人员，并组织科内培训。待分院开科时，由科主任统一安排去分院轮转，确保派驻人员靠得住、用得上、顶得起。

《中国卫生》：分院区和主院区的差异化发展如何实现？

张玉：我们期望各院区差异化发展，继而形成特色鲜明、功能互补的格局，避免低水平重复和相互内耗。主要从两个方面着手：顶层设计引导、运行机制保障。顶层设计方面，通过中长期规划明确各院区功能定位，并据此配置资源。主院区定位为国家级疑难危重症救治中心、卓越医学人才培育中心、临床研究中心；肿瘤中心定位为特色鲜明的专科医院；西院区定位为“强专科（创伤急救、口腔等）、大综合”的三甲医院、区域医疗中心；金银湖院区逐步建成“强专科（传染病等）、小综合”的三甲医院，承担国家区域重大疫情防控救治基地、基础研究与转化基地等功能。运行机制方面，主院区掌管全院的人、财、物调配权，资源跟着规划走，避免分院区各行其是，功能重叠；主院区各科主任兼任分院区对应专科主任，将分院区相应专科作为物理地点不同的病区统一管理，纳入亚专科建设范畴，各院区专科床位通过一体化电子病历等信息系统和院区间交通车打通使用。医院对科主任的考核包括主院区及分院区对应专科；肿瘤中心作为专科分院在主院区保留门诊，方便初诊患者享受综合性医院多学科诊疗服务，也能密切主院区与分院区的联系。简单来说，医院对分院区的管理条块结合，以条为主，以高度的“集权”避免各院区间、各专科间恶性竞争。当然，也充分“放权”，鼓励在提高质量安全品质、发展核心技术、建设前沿亚专科方面百花齐放、你追我赶。

在规划引导、机制保障的作用下，分院区差异化发展成效初现。如我院西院区地处武汉经济技术开发区，考虑该区位于武汉“西大门”，是交通枢纽，另外具备合资企业多、外籍人士多的特点，因此，西院区除发挥区中心医院职能外，还专门设置创伤急救中心、3D 数字骨科研发中心、全科国际门诊等，建立了以“院前急救+急诊救治与分流+专科救治”无缝衔接的现代急救服务模式。目前创伤急救中心年门诊量8万余人次，年手术量4000余台。开设美籍门诊、法籍门诊、日籍门诊，改善了开发区投资环境，满足涉外医疗服务需求。

“一体化”是“同质化”的基础

《中国卫生》：在实现主院区和分院区同质化发展的过程中，遭遇了哪些困难？

张玉：医院在推进分院区同质化过程中，主要面临医疗质量同质难、成本管控难、文化整合难等问题。针对不同分院区，医院采取了个性化举措。

在金银湖院区，为保证医疗质量的同质化，医院实行了“三个一体化”：一是学科一体化。主院区的38个科室均在金银湖院区开诊，并与本部打通收治入院。二是医务人员一体化。要求各学科主任医师和副主任医师开设专家门诊、专病门诊，确保门诊“含金量”。三是管理一体化。所有行政管理人员均由主院区优选后派出，病历、检查、信息等平台均实现互联互通。

在西院区，由于很多职工都是由以前神龙医院改制而来。为解决院区间文化差异问题，我院开展为期1年的改革发展大讨论，定期举办人文管理沙龙，培育共同价值观，增强文化认同。同时，为保障不同类别职工顺利安置，医院在职称、待遇等方面采取相应措施。如职称上，医院妥善处理了神龙医院职工原有专业技术职称问题，对副科级以上干部，按照干部人事制度聘用。收入分配制度在一定时期内维持不变，确保整体平均收入水平不降低，并在效益增长的情况下逐步提高。

《中国卫生》：当前医院分院区运行情况如何？和建设预期是否一致？

张玉：目前各分院区发展迅速，与预期建设基本相一致。西院区2021年门诊人次、出院人次、手术人次较2009年改制时增幅372%、843%、1373%，三、四级手术增幅达983%，实现了从二级医院向三级甲等综合性医院的跨越，极大缓解了开发区50万人口看病就医难题。

肿瘤中心历经二十年发展，医教研协调发展，跻身国家临床重点专科。中心还获得了国家首批、华中和华南地区唯一的医用质子加速器配置许可，相关平台拟于2023年建成投入使用。作为国家临床重点专科，获科研项目百余项，包括科研经费逾千万的国家科技部重点研发计划等。

金银湖院区2021年5月一期运营以来，已初步实现收支平衡，让东西湖区人民在家门口即可享受到医疗国家队的优质服务。随着二期和质子中心的开工，将建设以质子放疗为特色的综合性、智慧化医院样板，打造区域医学中心、国家重大疫情防控救治基地。

《中国卫生》：公立医院分院区与医联体、医院托管、合作举办、协议合作、对口支援等医疗机构间合作形式相比，有什么区别？

张玉：高水平医院建设分院区有三个方面的积极意义：一是从公立医院视角,建设分院区可以优化办院空间、纾解主院区功能，解决主院区空间狭小、流程不合理、教学科研用房不足等问题，实现医教研多院区协同发展。二是从地方政府视角，依托大型公立医院建设分院区，能够实现优质医疗资源的快速移植，提高当地医疗健康服务能力和水平，完善城市配套功能。三是从疫情防控视角，多院区在重大传染病疫情防控中的作用凸显，既共享大型公立医院主院区的技术力量和管理经验，又在物理空间上相对独立，易于成建制快速转换，实现普通患者与传染病患者的分而治之，避免相互挤兑资源。

从制度设计的初衷而言，医联体、医院托管等医疗机构间合作形式与高水平公立医院分院区建设有异曲同工之处，其出发点和落脚点都是优化医疗资源配置、有序扩充并合理布局优质医疗资源。但两者在责权利、功能性质、运行方式等方面有所不同，导致见效程度和速度方面存在差异。医联体、医院托管等多采取技术输出、管理输出等合作方式推动优质医疗资源下沉；而分院区属于非独立法人，其人、财、物等资产全部归主院区所有。后者因删减了与合作医疗机构协商、磨合等过程，打消了专科、专家“教会徒弟饿死师傅”等顾忌，能快速见效且保持同质化。

《中国卫生》：在分院区管理过程中，如何避免出现学科布局不完善、人力资源配置及管理模式不科学、运营成本过高、绩效分配不平衡等问题？

张玉：短期来看，运营状况是建设管理分院区最大的风险挑战。要实现自给自足、高效运转，我有三点体会：一是实现医疗同品质，在疗效、质量安全等方面让老百姓体会到分店和总店“一个味道”，同时环境、硬件方面还能超越总店。二是体现专科特色，实现病种聚集效应，形成专病核心技术。从我院三个分院区发展历程来看，肿瘤中心收支平衡用时最短、经济运营状况最佳，这与其鲜明的专科特色密不可分。三是寻求政府共建共管，我院两个综合性分院均挂牌当地中心医院，获得地方政府基本建设经费数亿元，在政府履行办医职责的同时，减轻了分院区运营资金压力。

长远来看，要从根本上实现分院区与主院区无差别运营，核心是“同品质医疗、一体化管理”。

在质量标准上，我院采取“统一制度、统一流程、统一标准、统一管理”的医疗质量管理模式，保障院区间医疗质量同质化目标实现。在人才配备上，实施短期专家轮转和长期固定人才队伍建设相结合,运营初期主院区大咖、名家轮流执业，引流患者。同时，培养相对固定的技术团队，培育诊疗特色，保障技术水平和医疗质量。在组织设置上，采取垂直扁平化管理，职能部门精简为综合管理办公室、医护办公室和后勤管理办公室，避免运营成本过高；在信息化建设上，围绕智慧医院的建设场景和使用部门业务需求，建立以电子病历为核心的多院区集团化信息系统，提高多院区一体化管理运行效率；在绩效管理上，实施四个院区医疗目标考核一体化、绩效方案一致化，绩效改革同步推进。同时适度对分院区进行绩效激励以提高医务人员积极性。比如,医院在金银湖院区开业时给予格外绩效激励，将医师门诊、住院、手术工作奖励上浮70%，减免成本，绩效保底等，推动分院区快速发展。

让优质资源“动起来”

《中国卫生》：多院区发展相关政策出台后，是否会进一步“刺激”大医院的扩张冲动？

张玉：近期印发的《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025）》，对公立医院建设分院区设定了严格的准入“门槛”，对设置分院区的基本条件、床位规模等提出了明确要求，要求公立医院“先做强再做大”，抑制公立医院无序扩张的冲动。在基本条件上，对床位利用率、平均住院日、住院病人疑难程度、三级公立医院绩效考核成绩等方面有详细指标。对医院服务效率、服务量、人员储备进行测算，的确有“一床难求”的医院才可以办分院。在数量规模上，强调“到2025年年末，符合条件的公立医院举办分院区不得超过3个；新增分院区的，每个分院区的床位数量不低于二级同类别医院最低要求、不高于《指导原则》确定的同级综合医院床位最高标准”。这充分表明，国家并不支持“无限扩张”，而是引导“量力而行”、“有序扩充”。我也希望国家进一步出台关于多院区设置、管理、考核的规范或标准，对一院多区的管理体制、运行机制、机构设置、执业管理等作出引导。

《中国卫生》：有人担心大型公立医院开办分院区会造成资源过度集中，产生虹吸效应，您怎么看？

张玉：开设分院区并非让优质医疗资源、人才资源集中到某家医院，而是让优质的资源“动起来”，在均衡布局的基础上，实现区域内医疗服务能力整体提高，从而达到提升区域健康水平的目的。但是，不可否认的是，可能存在部分医院借开办分院区盲目扩张规模。为避免大医院无序扩容造成的虹吸效应，政府要履行好“办医主体”责任，结合区域经济社会发展、群众看病就医需求等实际，统筹医疗卫生资源布局，科学制定区域医疗卫生服务体系规划和医疗机构设置规划，引导优质资源有序流动、合理布局。（转自《中国卫生》）

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